开发区对于区域经济的发展来说具有至关重要的战略作用。搞活园区经济，做强开发区，是实现区域经济社会发展的重要增长点，是实现产城融合、城乡融合发展的主阵地。当前和今后一个时期，开发区面临着巨大的机遇，也面临着巨大的挑战。在新发展格局和产业链重构与转型升级中，开发区是入局还是出局，是淘汰还是胜出，其关键就在如何深化开发区管理体制机制改革创新。
开发区管理体制机制改革创新，各地都在加速推进。2019年山东省出台《关于推动开发区体制机制改革创新促进高质量发展的意见》，提出对全省开发区进行改革，加快建立更加精简高效的管理体制、更加灵活实用的开发运营机制、更加激励竞争的干部人事管理制度、更加系统集成的政策支持体系。
2021年，河南省加快推进全省开发区整合改革，全面推行“三化三制”和“管委会+公司”改革，提出要市场化开发运营，剥离社会管理事务，强化经济发展主责主业，从本质上回归开发区的经济属性。建设专业化、国际化、市场化的管理团队，实行领导班子任期制、员工全员聘任制、工资绩效薪酬制，激发开发区创新创造活力。
显然，“管委会+公司”体制机制改革创新要坚持一个中心两个基本点。“一个中心”是以市场化为核心，两个基本点分别是“管委会”、“平台公司”。管委会要推动职能优化聚集、组织重塑、队伍管理、激励、考核机制转型。平台公司则要成为资源转化平台、资本运营平台、产业招商平台、项目投资建设平台、要素运营服务平台。
那么，平台公司如何才能达到管委会的期望，在“管委会主导、市场化运作”的管委会+公司模式下真正成长起来呢？这就要求平台公司自身要改革创新，要成为有竞争力的国有企业，构建市场化经营机制，积极推动薪酬激励体系改革，打造企业发展的动力机制，充分调动员工的积极性，提升企业活力。
01收入拿多少：不看体制看效益
怎么才能激发平台公司的经营活力，一个重要的方式就是打破僵化的分配机制，推行市场化薪酬绩效改革，打造“收入能增能减”的分配机制。
市场化的分配机制，要坚持实行以按劳分配为主、效率优先、兼顾公平的多种分配方式，打破封闭、僵化的分配机制，让分配与企业的经济效益挂钩、与部门、岗位的贡献挂钩，尊重市场规律、尊重劳动贡献。
为此，平台公司的市场化激励约束机制要做到以下三点：
第一，要重新设定薪酬策略，确定合理的薪酬水平。
传统的平台公司的薪酬发放以固定公司为主，且发多少钱、工资水平基本上是参照当地的党政机关和事业单位的工资水平，也就是其标杆参考实际上是体制内的工资体系，而跟平台公司的经济效益、同地区、同行业的薪酬水平关系不大。
市场化的薪酬分配就是要根据企业所在的地区、所处的行业、战略定位及目标来重新设定薪酬策略、确定薪酬水平，与同行业、同地区、同发展水平的标杆企业实行业绩与薪酬的双对标。
第二，要规范工资总额管理。
很多平台公司是类事业单位、类部门的发展模式，经济效益差、工资总额控制跟经济效益无法挂钩。但在管委会+公司模式下，平台公司必然是市场化主体，必然要自负盈亏，必然要树立从市场赚钱的意识与理念。因此，要严格工资总额预算管理，控制工资支出，让薪酬真正起到激励作用又不会存在重大的薪酬发放风险，拖垮企业。
第三，要实行全员岗位绩效工资制。
平台公司要在组织上下大力气规范化，明确组织、部门、岗位，以岗定薪、岗变薪变。将工资划分为固定部分与浮动部分，浮动部分跟职工贡献直接挂钩，打破官本位，将工资与职工的工作业绩和实际贡献直接挂钩，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制。
02差异化激励：不看身份看岗位
平台公司要想真正激发内生动力，不拘一格用人才、市场化对人才进行激励是重中之重。
作为国有企业，平台公司在选人用人机制上要认真研究政策，并构建市场化的选人用人机制，真正形成“能者上、平者让、庸者下”的人才机制，并且根据人才的特点推行有竞争力的薪酬激励机制。
第一，作为关键少数。
平台公司要解决平台公司的领导班子的市场化问题，全面推行经理层任期制和契约化管理，在子公司推行职业经理人制度。显然，这就是要平台公司解决困扰公司发展的核心经营管理人才的身份问题、待遇问题、约束问题，采取市场化的方式推动经理层成员转换身份，以契约化方式推行差异化的薪酬考核体系。同时，以职业经理人制度打破困扰领导班子薪酬的天花板。
第二，要针对核心岗位人才进行有针对性的激励。
对公司来说，除了核心经营管理人员（领导班子）之外，还有核心技术岗位、核心营销岗位、核心投资岗位等人才，要根据岗位特点进行针对性的激励机制设计。如核心技术人才可以按照其科技成果为核心推行岗位激励、项目激励等。对于营销人员可以按照销售收入、新产品贡献等进行激励，对于投资人员可以实行项目跟投等激励方式。
03薪酬体系：既有个性又要统一
平台公司不是一家公司，一般来说一家平台公司下属都有二级、三级等子公司，共同组成了集团公司。那显然，平台公司的集团内部必然存在着功能定位不同、发展阶段不同、经济效益不同的子公司，薪酬改革就是既要满足集团本部和子公司的个性化发展需求，又要保持集团化薪酬的统一性与控制力。
在实际中，要把握以下三点：
第一，平台公司做薪酬改革与管委会薪酬改革方向都是市场化。
但操作毕竟差距比较大，所以不应照搬管委会的薪酬改革体系。同时，平台公司的薪酬改革要有集团化的体系，也就是为平台公司的整体发展构建统一、科学的薪酬体系，能支持集团化发展。
第二，平台公司应该根据具体业务的情况对薪酬进行改革创新。
按照旗下子公司的功能定位和业务特点、发展阶段、经营目标，每家子公司都应设计相应市场化的薪酬体系。对于商业一类企业（处于充分竞争行业）应探索中长期激励方式，通过超额利润分享、项目跟投等方式激发经营活力。
第三，平台公司旗下的混合所有制企业应该探索灵活的市场化薪酬激励方式。
尤其是对于国有相对控股混合所有制企业，平台公司应该在把握政策的基础上探索更市场化、更灵活的薪酬方式，把薪酬激励与企业当期经营效益、长远发展目标和重点工作任务紧密结合。
